Sentir e responder – Empresas ágeis

#333333;”>É necessário ser ágil. Mas o que é exatamente uma organização ágil?
#333333;”>A Plataforma Comercial da Startup Valeon já nasceu ágil e adaptada
#333333;”>para responder com precisão e qualidade às demandas de divulgação das empresas do Vale do Aço facilitando o ambiente de negócios online.

#333333;”>A única forma de prosperar em um ambiente que é volátil, incerto,
complexo e ambíguo,(VUCA) é ser ágil.
Como a transformação digital acaba sendo uma das principais forças
desestabilizadoras desse ambiente de negócios, impedindo que as empresas
tenham sossego e possam se basear em estratégias estáticas.
E que essa situação tende a se intensificar ainda mais nesse cenário de
Covid-19, que soma, a tudo que falamos, novos comportamentos – dos
consumidores e da sociedade em geral – ainda totalmente desconhecidos e
com resultados imprevisíveis.
É, necessário, portanto, ser ágil. Mas o que é exatamente uma organização
ágil?
Uma definição bastante simples e direta da agilidade organizacional é a
seguinte: uma empresa ágil é aquela capaz de sentir e responder, muito
rápida e continuamente, ao que acontece no ambiente em que está inserida.
Por ambiente, entenda-se todo contexto: clientes, concorrentes, tecnologias,
cultura, colaboradores, etc. Uma organização ágil, portanto, é capaz de se
adaptar – ela se parece mais com um ser vivo do que com uma máquina.
É muito fácil enxergar organizações que tem essa capacidade quando
pensamos em diversas empresas nativas digitais com as quais lidamos
cotidianamente.
A Netflix surgiu com um modelo de entrega de DVDs nas residências,
evoluiu para um modelo de streaming e hoje produz séries e filmes de
forma independente! Uma incrível capacidade de adaptação, demonstrada
pela aquisição de novas competências, em muitos casos, não relacionadas
com as que já praticava com maestria, além de capacidade de abrir mão do
que não era mais necessário – como a logística de bens físicos, por
exemplo. E essa capacidade de adaptação continuará sendo vital, pois os
desafios no mercado de entretenimento via streaming são imensos.
A Amazon é a própria expressão da experimentação levada ao extremo.
Consegue fazer milhares de experiências para entender o comportamento
de seus consumidores, diariamente, e tirar proveito disso para personalizar
ofertas e preços. E tudo isso atuando em um mercado de varejo, onde a
excelência operacional é fundamental. Consegue, portanto, balancear
inovação e excelência operacional… mas isso já assunto para outra coluna!
O que Netflix e Amazon têm em comum – e todas empresas ágeis – é a
capacidade de manter uma conversa bi-direcional contínua com seus
clientes e, a partir dessa conversa, saber rapidamente o que fazer para
melhorar e continuar relevante. Essa conversa bi-direcional é o “sentir e
responder” na prática.
No entanto, fazer uma organização “sentir e responder” é muito mais difícil
do que parece à primeira vista. Pois, definitivamente, nós – e os principais
executivos e lideranças – não aprendemos que a melhor forma de resolver
um problema, ou lidar com um determinado contexto, é “sentir e
responder”.
Pelo contrário, aprendemos, desde cedo, que devemos lidar com os
problemas a partir de uma visão analítica, que nos permitirá decompor esse
problema em pequenas partes e encontrar claras relações de causa e efeito.
E, a partir desse entendimento, conseguiríamos definir as prescrições
necessárias para lidar com o problema. Um problema pode até ser
complicado, e requerer um alto grau de especialização e experiência para
sua solução mas, de qualquer forma, será possível antecipar e prescrever as
soluções.
Padecemos, portanto, de uma certa arrogância, que não nos permite
enxergar que há determinados tipos de problemas que não serão resolvidos
pela nossa capacidade analítica e inteligência. Mas o fato é que muitos
contextos não possuem relações de causa e efeito claras, ou só as
apresentam em retrospectiva.
E para esses contextos não há como agir analiticamente, mas sim
experimentalmente: formulando certas hipóteses, testando o que acontece,
percebendo comportamentos inesperados e definindo práticas e soluções de
forma emergente… sentindo e respondendo!
Tentei simplificar, nos parágrafos anteriores, um modelo de tomada de
decisão, denominado Cynefin, criado pelo pesquisador e consultor David
Snowden. O que Snowden procura mostrar nesse modelo é que não adianta
tentar lidar com o que ele chamou de problemas “complexos” (diferente de
“complicados”!) com os ferramentais tradicionais com os quais estamos
acostumados a lidar. Recomendo fortemente o estudo desse modelo para
quem quiser se aprofundar nesse tema.
Temos, portanto, uma contradição fundamental no topo das organizações.
Empresas imersas em ambientes VUCA, lideradas por executivos que usam
ferramentas analíticas totalmente inapropriadas para esse contexto. Ou, de
outra forma, executivos que querem tornar suas empresas ágeis, mas com a
previsibilidade e eficiência das ferramentas com as quais estão
acostumados a lidar.
Vimos, então, que uma empresa ágil é aquela capaz de sentir e responder.
Mas, claro, quem pode sentir e responder são as pessoas da empresa. E,
para isso, elas precisam de espaço. E esse espaço só será obtido se os
líderes e executivos entenderem que, nesse mundo VUCA, devem partir da
uma perspectiva de resolução de problemas totalmente diferente – e
disseminar esta perspectiva por toda organização.
Isso é fundamental. Mas é só o começo.